Tardamos tres semanas en darnos cuenta de que el brief perfecto que teníamos encima de la mesa pedía lo contrario de lo que el cliente necesitaba.
Y se podría considerar perfecto: objetivo, presupuesto cerrado, KPI definido, benchmark de sector, hasta el calendario de revisión. De esos que agradeces porque no tienes que preguntar nada y puedes empezar el lunes. Pedía bajar el coste de adquisición de 38€ a 25€.
Antes de montar una campaña pedimos el histórico de pedidos. No el de Analytics con la conversión asignada por último clic: el del ERP, con el cliente identificado y la fecha de cada compra (tardaron diez días en dárnoslo) porque “vivía” en administración, nadie de marketing lo había pedido nunca y hubo que convencer a un responsable de sistemas de que exportar eso no rompía nada.
Cuando cruzamos las cohortes de adquisición con la repetición de compra, apareció justo lo contrario de lo que decía el brief. El canal más caro, casi 50€ de CPA, era el que traía a los clientes que volvían a comprar a los cuatro meses. El barato, 22€, traía gente que compraba una vez con código de descuento y no aparecía nunca más.
Si ejecutamos el encargo tal cual, le llevamos el CPA a 25€ y le vaciamos la base de clientes a doce meses vista. Con todos los informes en verde y la agencia cumpliendo objetivos.
El brief describe el número que te reprochan, no el que te hunde
Esto no pasa porque el cliente no sepa lo que hace. Pasa porque el brief lo escribe alguien que mira el problema desde dentro, con las herramientas que tiene delante y con la presión que tiene encima. Si tu dirección general te pregunta cada lunes por el coste de adquisición, el problema de tu empresa es el coste de adquisición. No porque lo sea, sino porque es lo que se mide y lo que se te reprocha.
Cuanto mejor es tu equipo de marketing, mejor está escrito el brief y más difícil resulta cuestionarlo. Un documento bien argumentado, con datos y con hipótesis, genera una autoridad que desactiva las preguntas. Nadie quiere ser la agencia que en la primera reunión dice que la premisa está mal, porque suena a excusa preventiva antes de haber hecho nada.
Los briefs malos, los de tres líneas y un «necesitamos vender más», al menos te obligan a investigar. Los buenos te invitan a ejecutar.
Lo que hay que hacer antes de aceptar el encargo
Si vendes con recurrencia, pide repetición por cohorte de adquisición. Si vendes B2B con ciclo largo, pide qué pasó con los leads del año pasado, no cuántos entraron. Si tienes márgenes muy distintos por producto, pide el margen, porque un CPA de 38€ puede ser un regalo o una ruina según qué se venda con él.
Y escucha lo que se dice cuando ya se ha cerrado el portátil (que después no vuelven a comprar, que dirección quiere ver crecimiento este trimestre, que el año pasado probaron esto y salió fatal…). Nada de eso estaba escrito en ningún sitio.
Lo normal es que esa parte se atasque. El cliente de la plataforma de medios y el cliente del CRM no comparten identificador, o lo comparten a medias, y unir las dos cosas acaba siendo un problema de desarrollo. En Hispavista tenemos analítica y desarrollo dentro del mismo equipo que lleva las campañas, y es por esto exactamente. No es un argumento de venta, es que si tienes que pedir presupuesto a un tercero cada vez que quieres cruzar dos fuentes, nunca las cruzas.
Donde empieza nuestro trabajo
Montar, optimizar y reportar lo damos por hecho. Lo hacemos todos los días y lo hacemos bien, pero no es lo que marca la diferencia en una cuenta: eso es el suelo, no el techo. La diferencia aparece antes, cuando alguien decide qué se va a optimizar y con qué dato se va a demostrar.
Ahí es donde tener paid media, SEO, contenido, analítica y desarrollo en el mismo equipo deja de ser una lista de servicios y se nota en el trabajo. En este caso, el cliente de la plataforma de medios y el cliente del CRM no compartían identificador. Unir las dos fuentes era un problema de ingesta, no de marketing, y se resolvió en dos días porque la persona que lo tenía que resolver se sienta al lado de quien lleva las campañas. Si eso hay que presupuestarlo a un tercero, no se cruza nunca y la cuenta sigue optimizando a ciegas durante dos años.
De ahí sale lo que de verdad mueve la aguja. Decidir que la métrica del brief no es la que hay que mover y sostenerlo con datos. Diseñar un test de incrementalidad (apagar un canal en unas provincias y dejarlo activo en otras, dos semanas) para saber si esa campaña de marca que lleva dos años corriendo aporta algo o solo recoge demanda que ya existía. Técnicamente no es complicado. Lo complicado es tener el criterio para proponerlo y la solvencia para sostener quince días de reporte feo con el director financiero preguntando, hasta que el dato llega y cierra la discusión.
Y hay una cosa más que a veces se pasa por alto, quizás no puedas cuestionar en público la estrategia que defendiste en enero. Pero nosotros sí, con el dato delante, y esa es una de las razones por las que tiene sentido tener agencia aunque tengas equipo propio.