Presupuesto de marketing: «el del año pasado más un 10%»

El punto de partida: dos fuerzas que nadie llamaba por su nombre

«El presupuesto del año sale de coger el del año pasado y subirlo un 10%. Cuando dirección me pregunta por qué esa cifra, no tengo respuesta.»

Es de las cosas más incómodas que un director de marketing puede reconocer. La reconocen muchos más de los que lo dicen en voz alta.

El contexto: un grupo con cinco líneas de producto en tres mercados, 3,2 M€ de inversión anual en medios. El plan se cerraba en noviembre en una reunión de dos días, y el reparto salía de dos fuerzas que nadie mencionaba:

La inercia histórica. Cada línea partía de lo que tuvo el año anterior. Un presupuesto, una vez concedido, se convierte en un suelo. Reducirlo exige justificar un recorte; mantenerlo no exige justificar nada.

El peso político de cada responsable. Quien defendía mejor su línea, quien tenía más antigüedad, quien venía de un buen año. Nada de esto se decía explícitamente. Todo el mundo lo sabía.

Al analizar el plan vigente contra datos de negocio y de mercado aparecieron dos cosas que nadie había comprobado:

La línea con mayor presupuesto operaba en un mercado cuya demanda había caído un 20%. Se invertía más dinero cada año en capturar una tarta que menguaba. Los resultados bajaban, lo que se leía como «necesitamos más inversión para compensar» — exactamente la conclusión opuesta a la correcta.

La línea de mayor margen tenía cobertura publicitaria casi nula. Pequeña en facturación, con un margen 2,3 veces superior a la media del grupo. Nunca había tenido presupuesto relevante porque nunca había facturado lo suficiente para justificarlo. Un círculo perfectamente cerrado.

Y una tercera, quizá la más cara: el plan se aprobaba en noviembre y no se revisaba hasta el cierre del ejercicio siguiente. Doce meses sin ajustar, en mercados que se mueven en semanas.

Lo que descartamos

Una herramienta de planificación automatizada. Existen plataformas que prometen calcular el reparto óptimo a partir del histórico. El problema no es que no funcionen: es que producen un número que nadie puede defender. Si un director de marketing entra en el comité y su justificación es «lo dice el modelo», ha cambiado un problema de arbitrariedad por otro de opacidad. Y cuando el director financiero pregunte por qué la línea X pierde un 30%, «no lo sé, lo calcula la herramienta» no sobrevive a la reunión.

Un forecast puramente estadístico. Un modelo entrenado solo con histórico proyecta el pasado hacia adelante. Aquí habría sido desastroso: el histórico de la línea grande era bueno, y el modelo habría recomendado seguir invirtiendo en un mercado en contracción. La caída de demanda es un dato externo que ningún histórico de campañas contiene.

Rehacer el proceso de planificación de la compañía. El calendario de noviembre, los responsables de línea y la estructura de comités se quedaron como estaban. Lo que cambió fue el material con el que llegan a esa reunión.

Capa 1: qué quiere el negocio de cada línea

Antes de mirar un solo dato de inversión, sentamos a dirección general, financiera y comercial a responder algo que nunca se había puesto por escrito: qué quiere el grupo de cada línea y de cada mercado el año que viene.

No en términos de marketing. En términos de negocio: esta línea es de volumen, esta es de margen, esta es defensiva y solo hay que sostener cuota, esta es de entrada a un mercado nuevo y el objetivo es notoriedad, no venta inmediata.

Eso era lo que faltaba. Sin ese mapa, todas las líneas compiten por presupuesto con el mismo argumento —«yo también vendo»— y gana quien mejor lo defiende. Con el mapa, cada línea tiene un objetivo distinto y por tanto una lógica de inversión distinta, que no compite directamente con la del vecino.

De ahí se derivan los objetivos de la planificación de medios: qué debe conseguir la inversión en cada caso, con qué indicador se mide y en qué plazo.

Capa 2: qué ha rendido realmente cada euro

Después, los datos propios: qué ha rendido cada línea, en cada mercado, en cada canal, con qué coste por venta y con qué margen aportado.

Este análisis exige granularidad. Los datos agregados por línea no sirven porque esconden justo lo que hay que ver: una línea que rinde bien en un mercado y fatal en otro aparece como aceptable en el total. Reconstruir el histórico con ese detalle fue el trabajo previo más costoso del proyecto — siete semanas, más que el modelo posterior.

Aquí apareció el dato del margen: la línea pequeña generaba más beneficio por euro invertido que ninguna otra, y llevaba tres años sin presupuesto de crecimiento.

Capa 3: cuánta demanda hay disponible

La pieza que ninguna planificación por inercia incluye.

Cruzamos señales de demanda de búsqueda, estacionalidad, evolución de mercado y contexto competitivo. Es lo que destapó la caída del 20% en el mercado de la línea principal, y también una oportunidad inversa: un mercado donde la demanda de una línea mediana crecía a doble dígito con una cobertura publicitaria del grupo prácticamente inexistente.

La demanda disponible es lo que pone techo a la eficiencia. Puedes ser el mejor operando un canal y no crecer, simplemente porque no hay más gente buscando lo que vendes. Y al revés: una línea con eficiencia mediocre en un mercado en expansión puede ser mejor destino de un euro adicional que una línea excelente en un mercado saturado.

Este punto es el que más discusión genera en los comités, porque contradice el reflejo de premiar al que mejor rinde.

Sobre esas tres capas: planificación de medios, modelo y calendario

Modelización del reparto con MMM

Con las tres capas construimos un modelo de mix de medios [enlazar a /casos/marketing-mix-modeling-mmm-presupuesto] que estima el retorno esperado de distintos escenarios de reparto.

El papel del modelo es acotado a propósito: no decide, informa. Produce escenarios comparables —«si movemos X a la línea de margen, esto es lo que cabe esperar»— sobre los que el comité decide con criterio de negocio, incluyendo consideraciones que ningún modelo contiene: compromisos con distribuidores, lanzamientos previstos, posición competitiva que hay que defender aunque no sea rentable este año.

Cada escenario, explicable en una diapositiva. Esa fue la condición que le pusimos: si no se puede defender en cinco minutos ante el consejo, no sirve.

Activaciones y puntos de revisión

El plan dejó de ser un reparto anual cerrado. Pasó a ser un reparto con calendario de activaciones y cuatro puntos de revisión trimestral con criterios de reasignación definidos de antemano.

Definirlos por adelantado es lo que hace que la revisión ocurra de verdad. Si en noviembre se acuerda que una línea que no alcance determinado umbral en marzo cede parte de su presupuesto, la reasignación es un acuerdo previo que se ejecuta. No una batalla política en abril, que es lo que ocurre cuando el criterio se discute en el momento.

Resultado

El presupuesto se redistribuyó de forma significativa. La línea del mercado en contracción bajó un 25%. La línea de mayor margen pasó de presencia testimonial a tercera en inversión. El presupuesto total del grupo apenas cambió.

El margen agregado de marketing creció un 19% con la misma inversión total. No por optimizar campañas. Por poner el mismo dinero en sitios distintos.

Dirección aprobó el plan en una sesión. El año anterior habían hecho falta dos días y tres versiones. Con el mapa de objetivos y los escenarios sobre la mesa, la discusión fue sobre prioridades de negocio, que es la discusión que un comité de dirección debe tener.

La primera revisión trimestral movió 140.000 € sin conflicto. Los criterios estaban acordados desde noviembre, así que fue un trámite y no una negociación.

Y el cambio que el director de marketing valoró más: ahora tiene respuesta. Cuando dirección pregunta por qué esa cifra, hay tres capas de razonamiento y cualquiera se puede abrir hasta el dato de origen.